本文一方面从动态能力视角观察小熊电器的数字化转型过程，另一方面从小熊电器数字化转型过程中探索其动态能力的演化。通过对小熊电器数据资料的分析，将其数字化转型和动态能力演化概括为以下过程：

  小熊电器在成立之初，对行业环境的变化做出了三个重要判断：一是家电行业消费群体及其偏好发生了较大的变化，“新生代花了钱的人产品外观、功能、品质的追求与父辈不同”；二是传统家电品类如冰箱、洗衣机等趋于饱和，增长逐渐乏力，而生活类小家电，如料理机、吸尘器等存在比较大的市场空间；三是敏锐地感觉到互联网的价值，2005年淘宝成为亚洲最大的网络购物平台，预示着电商黄金时代的到来。由此，李一峰判断零售的三大要素“人、货、场”开始重构，新消费趋势和全新商业形态在当年正逐步形成。因此，他将小熊电器定位为销售渠道与互联网深层次地融合的“创意小家电+互联网”企业。

  一旦感知到市场机会，就一定要通过投入开发和商业化活动形成新产品或服务并把握机会。为了迅速把握小家电行业的市场机会，小熊电器一方面精准探索和深入研究消费者的需求变化，快速响应并进行新产品研发、设计，进而量产。如针对主张智能化和个性化的“新消费群体”，小巧好用的煮蛋器、养生壶等层出不穷的创意小家电陆续问世。另一方面，2008年小熊电器创新性地提出了“线上授权经销商”的商业模式，在淘宝上对指定经销商“线上授权”和直接供货，成为淘宝上第一家网络分销授权的家电厂商。利用线上消费者产品体验反馈信息对产品做逐步优化升级，实现生产经营的良性循环。小熊电器正是借助于电子商务的持续不断的发展并通过使用户得到满足的多元需求，才得以快速成长的。

  小熊电器在数字化转型探索阶段可以在一定程度上完成稳健发展，不仅是因为其充分的利用了各种机会，而且得益于对风险的感知和有效应对，集中体现在对产品、渠道和品牌的风险管理上。在对产品的风险管理上，鉴于发展初期资金量较少，小熊电器并未盲目开发多个品类，而是以刚兴起的酸奶机作为第一个品类并赢得了年轻消费者的青睐。更重要的是，尽管当时电商运营企业的数量呈爆发式增长，但小熊电器已经意识到红利期过后可能遇到的瓶颈问题，因而坚持自己研发与制造，进行深度运营、精细化管理和精益制造。在对渠道的风险管理上，小熊电器在淘宝上对官方指定的经销商提供“线上授权防伪证书”，并可在自身官方网站上查询授权网店，来保证了正品销售。另外，由于线上销售给公司贡献了绝对的收入，为了规避销售渠道单一的风险，公司积极铺设线下渠道，以实现多元化的销售策略。在对品牌的风险管理上，小熊电器在和淘宝等电子商务平台建立战略合作伙伴关系时，第一步就是建立品牌认知，进行品牌推广和品类拓展。通过完善会员体系、增值服务体系、客服体系等优化用户的品牌体验，强化小熊电器追求时尚、注重个性与品质的品牌形象，提升客户的忠诚度。

  动态能力明确了依据环境变化重新配置资源的重要性，强调资源重构能在企业内实现不同的能力，这也是企业间的竞争优势差异所在。小熊电器在数字化转型发展阶段的动态要体现在资源整合能力上，对外加强与电子商务平台等第三方的合作，传达与消费者共生的品牌文化，对内则强化管理者的动态管理能力。

  相较于大企业，中小企业的数字化转型一般会面临资源有限、能力不够的困境，因此利用第三方数字平台提供的服务和功能来管理更新和组织能力构建等，可以助推其数字化转型。小熊电器在数字化发展中，积极整合外部资源，其产品主要是通过线上直销、线上经销和电子商务平台入仓等方式，在京东商城、天猫商城等主流电子商务平台以及拼多多等新兴电子商务平台进行销售。利用上述数字平台与生态系统为其提供技术和分布式计算基础设施支持，有效拓展了销售渠道，实现公司的稳健发展。

  除了外部合作，小熊电器还通过大数据捕捉年轻一代的消费和生活方式趋势，挖掘和洞察用户需求，推动产品创新，积极构筑并传达与消费者共生的品牌文化。根据年轻一代的“社交分享”“一人食”“养生”等多元化生活习惯场景，以及对圈层文化和艺术的崇尚和偏好，与经典IP、知名艺术家进行联名合作。如2014年，小熊电器就携手知名IP《泡芙小姐》打造立体营销。此后，小熊电器又联合知名艺术家大石晓规推出“小熊微笑系列”产品等。通过将文化艺术、价值理念与产品审美、功 能、体验融为一体，推动多元化的产品创新和体验创新，从而与消费者建立更深的情感链接和文化认同，为品牌和市场释放出更多势能。

  高管能力及其协作是确保数字化转型计划成功的重要因素之一。企业CEO 的动态管理能力是推动企业进化升级的关键能力。一般将管理者构建、整合和重构组织资源与竞争力的能力定义为动态管理能力，这是动态能力在个人层面上的体现。将其细分为管理者的人力资本、社会资本与管理者认知三个维度。小熊电器的高管团队，特别是董事长李一峰的学习轨迹、知识结构、实践经验、关系网络等直接影响其环境洞察以及资源整合的能力。比如，李一峰从哈尔滨工业大学电器专业毕业后，十多年深耕于家电行业，在不同的家电公司先后担任过生产技术员、工程师、品质部经理、副总经理、总经理等，期间攻读MBA学位并萌生创业的想法。其动态管理能力是小熊电器能够不断根据环境变化进行数字化转型的主要动因之一。

  企业消化、利用以及转化外部知识的一系列组织惯例和过程即为学习能力，这一能力可以帮助企业快速有效地创新。对用户需求的把握以及对渠道的拓展是小熊电器的学习能力最充分的体现。一方面，针对小家电的需求核心为品类的细分化和产品的时尚化这两大趋势，小熊电器除了做好产品，更多的是思考为谁做产品、做什么产品、如何去做。它把用户的画像由“家”定义为“人”，以单个的“人”作为用户需求挖掘的核心思路，并且把产品和具体的使用场景相结合，从而衍生出不同的产品形式和需求。另一方面，针对线下渠道受新冠疫情影响而线上渠道势头较好的情况，小熊电器充分利用线上传播的深厚经验与优势，发展“线上引流+实体消费”新模式，利用直播带货的风口，积极学习新的社交电商形式，通过网路直播、跨境电商等成熟的互联网销售体系快速推广产品，深化其发展与转型。

  作为“创意小家电第一股”，家电圈将小熊电器的成功上市归因于其探索出了一套全新的商业模式，即：将“创意小家电+互联网”视为战略核心，通过产品、渠道、营销、管理这四大创新，抢占更多细分市场。塑造“以小见大”的产品理念，构建新的生态和格局，主要发展策略就是差异化创新。小熊电器构建了包括一级研发中心、二级事业部和三级工厂的三级研发体系。其中，研发中心负责公司 3 ~ 5 年的战略规划，事业部负责研发，工厂端进行产品改良。三级研发体系的建立是其抢占市场的关键。在小熊电器，平均每 4 ~ 6个月将有一款新品完成从设计到上市售卖。近年来，小熊电器先后获得了 1000 多项国家专利并获得多个创新类奖项，其研发费用增长率远高于销售增长率。2016 ~ 2020 年，其研发费用分别为1653.33万元、2507.68万元、4739.25万元、7651.52万元和1.05亿元，五年间增长5.35倍，且近三年研发投入复合增长率在60%以上。这正如其研发总监声称的，“对于研发人员的数量和投入金额是不设上限的”。

  小熊电器认为制造力、产品力、渠道力和品牌力是其发展的驱动力，并以产品和品牌构筑企业“护城河”。特别是新冠疫情后，健康类、个人独享类和家庭生活类产品的需求开始明显增加，需要不断地迭代更新产品，实现产品的多样化，这意味着要有强大的制造能力作为支撑。为 此，小熊电器积极开展智能制造，在上市募投时便提出了三大智能化工厂、研发中心以及信息化项目的建设目标。如 2020 年小熊电器创意小家电生产建设（大良五沙）项目一期的启用和二期的奠基，预计三期建设完成进入投产阶段后，可实现新增家电年产能 2300 多万台，达产后年销售额可达 20 亿 元。新工厂集研发、生产、销售、办公于一体，能极大地提高资源配置效率、优化公司产品结构、提升公司制造“造血能力”，大幅提高公司自动化生产水平和智能化制造水平。

  综上可见，在小熊电器数字化转型的不同阶段，其动态能力也在不断演化，并反过来推动其数字化转型。那么，是何因素驱动着其动态能力的不断变化呢？本文认为，主要有以下四种因素：

  小熊电器在数字化探索阶段就把握了电子商务的发展风口，建立了线上销售渠道，从而以较低的成本实现销售的快速提升和口碑的广泛传播。随着人工智能、大数据、工业互联网、云计算、区块链等数字技术在我国的快速发展，小熊电器可以更有效地利用各种数字平台做数字化转型。在当前的数字化转型升级阶段，不仅主动实施智能制造，而且开始积极学习新的社交电商形式。

  消费趋势变化的速度越来越快，也越来越多元化，“她经济”“宅经济”“Z 世 代”等给家电市场的蓬勃发展带来了无限的想象空间，小家电企业的数字化转型既势在必行又得天独厚。同时，从对消费者的需求满足到建立情感链接再到开发新需求这一过程，也驱动着小熊电器动态能力的不断变化。

  管理者洞察市场的敏锐眼光和高瞻远瞩的战略定性，使小熊电器能够迅速意识到并应对家电市场环境的变化，及时把握市场机会，抢占先机进入小家电市场；管理者丰富深厚的行业经验和强烈自觉的风险意识，使小熊电器能够握住行业发展脉搏，充分整合各方资源，对产品、渠道和品牌进行有效的风险管理，从而站稳市场；管理者勇于进取的创新精神和打破惯例的领导能力，使小熊电器能够形成重视研发和不断学习的组织氛围，从而为获得持续竞争优势奠定基础。这些都是小熊电器能够迅速成长并成为“创意小家电第一股”的原因。

  数据已成为企业发展的核心资源和关键生产要素，通过与其他生产要素的融合对企业赋能，产生乘数倍增作用，数据驱动的动态能力构建也成为企业有效参与竞争的重要手段。小熊电器利用前端营销数据和互联网流量数据对用户画像，及时把握需求形势变化，并将这些用户及其消费信息视为最重要的数据资产，据此直接指导后续的研发、营销策略调整以及售后反馈，由数据驱动的动态能力演化已成为无可争辩的事实。

  动态能力可被视作企业数字化转型过程中组织行为模式变化的前置因素和后置结果，是检验中小制造企业数字化转型成功与否的有力视角。本研究运用探索性案例研究方法，以小熊电器为例，分析其数字化转型过程及动态能力演化机制，得到如下结论：

  1. 中小制造企业的数字化转型并非一蹴而就，而是历经着“探索——发展——升级”的过程。对绝大部分企业而言，数字化转型是一个崭新的管理课题，特别是对资源较为匮乏的中小制造企业来说，其往往缺乏现成的转型经验和样本可以借鉴，需要自己“摸着石头过河”，并不断发展动态能力以支撑自身的数字化转型。

  2. 与数字化转型过程相匹配，企业的动态能力遵循着“环境洞察能力为主导——资源整合能力为主导——创新变革能力为主导”的演化过程。其中，环境洞察要包括环境监测、机会利用和风险感知，资源整合要包括外部合作、共生文化和动态管理，创新变革要包括学习能力、研发能力和智慧生产能力。

  3. 中小制造企业数字化转型过程中的动态能力演化受多种因素驱动，包括但不限于智能技术、多元需求、企业家精神、数据资产等。智能技术和多元需求体现了企业经营环境和消费者习惯的变化，而企业家精神和海量用户数据改变了企业的决策模式、运营模式和组织模式。

  中小企业的数字化转型势在必行，如何构建并发展与数字化转型相适应的动态能力是中小企业要考虑并解决的难题。通过对小家电行业中小熊电器的研究，本文对中小企业的数字化转型和动态能力发展提出以下几点管理启示：

  1. 做好数字化转型的整体规划。中小企业的数字化转型同样要做好顶层设计，明确转型的目的、目标、重点领域、具体步骤、时间协调和资源安排等，规划好数字化战略蓝图，有序推进数字化转型之路。

  2. 积极应对外部环境变化。当前，企业面临的经营环境瞬息万变，如大数据、人工智能、5G等智能技术不断发展，消费者需求也日益个性化和多元化，商业模式不断推陈出新等，这些变化对中小制造企业而言既是机遇也是风险。这就要求企业一方面要增强对外部环境和消费趋势的感知能力，另一方面要积极调整经营模式以趋利避害。

  3. 加强内外部资源的整合。中小企业的规模决定了其拥有资源的有限性，但这并不意味着其可利用的资源是有限的，重要的是能够有效整合其内外部资源。比如：利用数字平台赋能，既能获得高质量的产品/服务解决方案，又能大幅降低成本；通过消费者参与，既能实现产品/服务创新，又能提升顾客满意度和忠诚度。对中小制造企业而言，通过资源的整合，坚持“小而特、小而专、小而精、小而智”的发展模式，可能更易获得竞争优势。

  4. 提升创新变革能力。创新是所有企业都面临的主题，中小企业在基础研究和应用开发方面可能存在短板，但可以提升“微创新”能力。通过强化自身的学习能力，不断加大研发投入，在细分领域内精耕细作，以获得更大的市场空间和更多的生存机会，并谋求进一步发展的可能。

  本文将动态能力演化机制应用于人机一体化智能系统情境与数字经济背景，有助于中小企业有效感知和利用智能技术，抓住机会以应对外部环境的变化，进而实现数字化转型，解决企业面临的关键问题。尽管数字化转型会面临如经验缺乏、高管抗性、路径依赖等诸多阻碍因素，但是通过企业动态能力的发展和演化，中小制造企业可提升其数字化转型成功的可能。返回搜狐，查看更加多